虽然我们对道可能引发集体行动革命的方式感到兴奋，但我们应该记住:他们不会是第一个或最后一个怎样从失败中取得成功。
我们当前的世界主要是围绕大型*集权结构设计的，如国家政府、大学和公司。但事实并非总是如此——分权与集权的循环定义了人类历史主要时期的潮起潮落。
似乎我们正处于近代晚期，*机构的力量正在衰退。所以很自然的会往另一个方向跑，把钟摆转到去中心化的极简主义。极简主义是癌细胞的策略。成功的复杂系统本质上是多样化的、可渗透的、多样化的。
如果我们想要呼喊逃离集权，我们需要知道我们在往哪里跑，我们在逃离什么。放弃*集权结构而没有合适的替代者的运动经常以冷漠的集体行动失败，或者更糟的暴民统治而告终。如果我们要避免众所周知的断头台，我们应该学习在其他分权组织中什么是有效的，什么是失败的。我们需要问自己:
分散式组织在哪些方面比集中式组织更好？
意识形态不会因为口头上的优势而获胜——它们会通过证明自己比其他选项更能有效地解决实际问题而获胜。因此，有必要深入了解是什么让去中心化的组织比现有的替代方案更好(或更差)。
成功道的原则
这里有四个不同的组织可以教我们如何构建DAO:
这些组织中的每一个都以分散的方式运作，比更集中的组织产生更好的结果。他们创造了一个灵活的、适应性强的、有创造力的、有能力的进化系统，能够在快速变化的环境中超越更严格的等级制度。
这种广泛的组织类型表明，分权可以表现为一种不同力量的方式。通过观察他们原则中的共性，我们可以理解是什么让分权组织成功。以下是他们的一些共同原则:
1.招募最优秀的人才。2.帮助成员组织起来。3.授权给使命驱动的领导者。4.对行动有偏见。
5.玩无限游戏。
请注意，这些原则不是关于权力下放的绝对主义。它们是在分散的自治组织和灵活的领导结构之间找到适当的平衡，这种结构为集体行动创造了焦点，这样我们就可以更专注地讨论每一个细节。
招募最优秀的人才。
每个成功的组织似乎都同意一个原则:伟大的组织是由伟大的人组成的，再多的组织设计也无法弥补那些缺乏技能、雄心和激情来完成伟大事情的人。Valve员工手册中最成功的一段话是:
有能力就给你开绿灯，你有权利提高产品质量。扁平化的工作结构让你享受工作，消除工作的组织障碍。
如果你在想，“哇，听起来责任很大，”你是对的。这就是为什么招聘是你在Valve做的最重要的事情。每当你面试一个潜在的员工时，你不仅要问自己他们是否有才华或合作精神，还要问他们是否有能力真正经营公司。
Valve员工手册中的图表
Valve和亚马逊等公司，美国海军陆战队等精英军事单位，以及intentional Living Commune等共同生活环境都在自己周围划定界限，并仔细评估他们允许谁进入。通过不断尝试提高他们的标准，他们可以在不需要的时候继续扩展和学习更多关于结构和规则的知识。同样来自阀门:
我们相信如果我们细心，我们的工作会越来越好，这似乎是违反直觉的。事实上，它是雇佣伟大的、有成就的和有能力的人的直接结果。但是，要让一切顺利进行，是一个非常困难的问题，这很大程度上取决于我们在招聘/招聘中的不断警惕。如果我们开始给我们的公司增加一些能力较差的人，让他们成为强大的、自我导向的高级决策者，那么本文讨论的很多事情都会失败。
道经常试图允许任何人在未经允许的情况下加入社区。对新来者保持开放、渗透、包容的态度，可以使DAO快速发展，增加多样性，逐步去中心化。然而，在引进最优秀的人才和维持一个开放和无执照的社区之间存在着明显的矛盾:
我认为我们必须解决这种平衡的最佳解决方案是证明贡献者的工作量。在这种情况下，工作量证明是指新的社区成员在社区中建立信任时展示自己能力和扩大工作范围的能力。通过为一个自治的组织团队创建一个公开实现组织目标的系统，DAO可以为强大的贡献者建立一个反馈回路，以取得成功并积极加强组织的文化、能力和可扩展性。
帮助成员组织自己。
一旦你周围都是优秀的人，你就可以一起建立一个有效的集体行动系统。为了组织起来，人们需要:
1.明确的目标
2.一个在边缘执行的小团队
3.信息的可访问性
4.最低可行自治
明确的目标
就像黏菌朝着可获得的食物源生长，或者橡树朝着阳光生长，自治组织系统首先需要的是一个目标。
曾任美国国防部长的海军陆战队员吉姆·马蒂斯(Jim Mattis)帮助定义了美军的反叛乱(COIN)原则。平叛是一种作战方法，旨在对付高度分散的恐怖网络。这种分散组织的军事理论认为，明确定义的任务是允许组织自我组织的最重要的先决条件，因为没有对目标的共同理解，任何人都无法协调。在马蒂斯的回忆录《呼号混乱》中，他写道:
适当的独立行动需要对任务和任务的预期完成有共同的理解。
这就是为什么到目前为止最成功的Dao都是围绕着强大的迷因组织起来的，这些迷因给了成员一个共同的目标和使命感。在小屋，我们正试图建立一个城市会议，以确定每个赛季的目标，并为这些目标创建预算分配。
一个在边缘执行的小团队
参与者一旦有了使命感，就会聚在一起，努力完成。成功的团队往往规模较小，目标明确。大部分人通常不会带来好结果，因为协调成本是几何级数增长的。这种协调成本是梅特卡夫定律的另一面:
如果你问他们喜欢和多少人一起工作，他们通常会告诉你2到12人之间的数字。亚马逊以流行的术语“两个皮萨团队”来描述这个概念(尽管在客舱中，我们更喜欢一个桑拿团队)。道可以被认为是这些小团队的星座，有时被称为pod，小队，公会，或者-如果你想一个坏名字-子道。
信息的可访问性
人们被允许将自己组织成小团队，他们被要求获得信息和独立执行的能力。信息访问可能是DAO最被低估的好处。区块链本质上是一个公共账本。这意味着DAO本质上在资源分配方面具有高度的透明性。对于DAO来说，这是一个特别重要的突破，因为信息的透明性和可访问性，尤其是对于新手来说，是Valve这样的去中心化组织的弱点:
即使没有正式的层级，公司最终也会发展出一个隐含的信息可用性层级。俗话说，知识就是力量。如果对话、交易和流程是公开的，那么任何人都可以(至少在理论上)进入组织并为其做出积极贡献。
最低可行自治
自主意味着个人可以在决策权不受*约束的情况下做出行政决策。规则或程序的问题在于，它们可能被特殊利益集团所掌握，他们利用规则或程序来保留权力，而不是为了公共利益。例如，美国众议院规则和手册包含数百页这样的废话:
未动用拨款余额的支付，不得在一般拨款法案中申报，亦不得用作一般拨款法案的修正案。
规则产生更多的规则，然后是确保规则被遵守的过程。确定可用行动的规则本质上是政治工具。不久之后，制定规则的元游戏成为执行权力意志的主要力量。无论这个过程的结果有多有用，这都是美国开国元勋们在设计治理体系时主要关注的问题之一。
但是规则的存在是有原因的。资源有限。如果任何人都可以用集体资源做任何事情，那么集体资源将在一场公共悲剧中迅速消失。解决这个问题需要的是最低可行的自主权。埃莉诺·奥斯特罗姆的公共资源机构设计原则是几千年来如何自下而上解决这一问题的主要框架。
授权给使命驱动的领导者
没有领导力的组织，当你试图建立一个完全扁平化的组织时，你最终会以难以辨认的方式隐藏层级，这似乎是Valve的问题。虽然透明和可访问的信息可以帮助解决这个问题，但当群体假装不存在时，最难以辨认的层次结构就形成了。
当我们说使命驱动型领导者时，我们指的是两件事。首先，这意味着最好的领导者是传教士，而不是雇佣军，他们相信并致力于组织的更大使命。其次，它意味着领导者是一个临时的、短暂的角色，旨在解决特定的任务。
DAO为这个问题提供了一个独特的解决方案，这在以前的技术上是不可行的:将直接的执行权力赋予组织中的所有个人。斯潘塞·格拉汉姆(Twitter)在他的《反俘获框架》中指出，直接执行权是成功的分权组织的关键:
在反俘获结构中，决策权和执行权的分离是唯一的可能。这就是为什么分散决策不是一个严格的要求。这也是为什么去中心化的组织能够具有机动性和适应性。当行政权力下放时，真正的领导可以从任何地方出现。
人类希望并需要领导者创造集体行动的炮击点(目标)。道应该是一个领导组织-一个支持各种有能力的个人适时领导的团体。领导者是知道下一步该做什么的人。当成员在一个共同的事业中成为最好的领导者，有效道为成员提供了执行工具。
CIA(美国中情局)整理了一本引人入胜的手册，名为《简易破坏现场手册》。除了关于点火、瞄准仓库、摧毁工具和堵塞厕所的详细提示和技巧，手册还包括一个关于破坏组织工作的完整章节。本手册描述了领导不明确、缺乏行动偏向的组织的失败状态:
任何试图在组织内过度扁平化并达成共识的人，都可能遇到过这些问题。这是20世纪60年代意向生活公社的崩溃，也是20世纪90年代更大规模的*主义实验。当每个人在所有事情上都有平等的发言权时，团队可以说很多话，但最终什么也做不成。
解决这个问题的一个方法来自于共同生活的社区，这些社区通常是围绕着一个叫做“民主”的原则组织起来的。这个原则规定，一般来说，谁真正做了什么事情，谁就制定规则。小屋市议会成员、多个成功共居社区的创始人Phil Levin做了题为”道能从共居社区学到什么”的精彩演讲。菲尔的社团在自封的教条式领导原则下开始蓬勃发展:
目标是通过授权个人采取自主行动来最大限度地减少治理和共识决策，只要这些行动是可逆的且成本低廉。这种去中心化领导的另一个很好的例子来自Build Weeks of Cabin(线下小屋客厅空由以建设去中心化城市为使命的创作者打造)。
Build Weeks主要由负责建造的人组织，同时也为其他创作者提供空房间，让他们进行专制的支线任务，为0号小屋的建造环境做贡献。以下是最近一次建设周的参与者对高效民主的描述:
没有严格的角色和职责规则，但一切都做好了。我们可以利用自己独特的技能和兴趣，不会有任何冲突。最重要的是，每个人都可以控制方向盘。
Valve还强调产品开发的规范方法，即任何人都可以“提出一个好的想法，告诉同事，一起工作，然后发布”:
吉姆马蒂斯解释道:“要做到这一点，你需要设计组织流程，并明确奖励那些尝试新事物的人。个人主动性和冒险精神的灌输不是自发的。它必须在组织文化中得到培养和奖励，以适应他们的错误。如果冒险者受到惩罚，那么你只会留下那些规避风险的人。”。
当事情不顺利的时候，问问自己:是因为有人主动太强，实验失败了，还是因为自己一开始就没有主动？
玩无限游戏
奖励以行动为导向的领导者是成功实施分权组织的关键。但是，执行是一种有限的博弈收敛行动，以实现一个特定的目标。有效去中心化组织的终极原则本质上是发散的:玩无限的游戏。
共鸣、互惠、信任是无限的博弈。他们不是为了赢而比赛，而是为了继续比赛。无限游戏是为了内在奖励:
菲尔帮助的共享社区开始围绕内在奖励原则展开。菲尔的搭档克里斯汀是一名行为科学家。她知道内部奖励比外部奖励更有力量和成就感。所以他们共同生活的社区基本上不提供社区任何工作的直接报酬。这一政策最终将使社区变得比每个参与有限资源分配游戏的人更强大、更有生产力。
内部社区建设意味着重视社区成员的价值，超越他们为组织所做的工作，允许人们为社区做出贡献，而不期待外部回报。虽然道的工作应该以更多的责任和经济利益奖励优秀的表演者，但整个社区不需要遵循相同的标准，因为参与的动机是不同的。社区是关于同理心和关系的——这两者都是由内在动机和无限游戏驱动的。
无限游戏将带道去有趣的地方。亚马逊在玩一个无限的游戏。注意亚马逊飞轮丢失了什么——离开图表的箭头:
亚马逊是世界上最强大的自我延续的经济反馈回路之一。这是一种反馈自身增长的机制，可以在不牺牲利润的情况下创造指数级的收入增长:
最强大的Dao也会遵循类似的路径——他们会创建具有内在动机的社区，让模因和文化自我延续，同时开发出无限存在的协议超结构，在不牺牲利润的情况下创造价值。
这是完全分散化组织的最终状态，它向我们指出了一个不以生产为目的的公司的未来。未来的组织可以由一个令牌集体拥有和组织，该令牌为持有或抵押它的人提供效用，并且从不试图从系统中提取红利或利润，同时仍然为网络参与者提供巨大的价值。像生态系统、经济和其他形式的复杂适应系统一样，道可以是一个进行无限自我实现的游戏结构，以意义和目的奖励参与者。
道体
没有两个Dao可以遵循完全相同的脚本，因为它们的目的、社区和资源是不同的。然而，就像公司一样，产品、商业模式和文化的多样性将在道中发展——如果组织将道视为动词，就会有可复制的成功模式。
最后，通过整合集中的层级结构以创造效率和分散的网络以创造灵活性，我们可以绘制出一条通向更有效的组织的道路。画这条路，需要深刻理解历史先例，不断尝试。不管这些未来的组织最后会是什么样子，成功的组织可能会做这些事情:a)招募最优秀的人才，b)帮助成员组织自己，c)赋予使命驱动的领导者，d)对行动有偏见，e)拥有无限的游戏。
作者:_marulli，Jon Hillis文章编译:区块独角兽
