1、用通俗易懂的语言与领导沟通 为什么会出现这样的问题呢？我们不能期望领导都是会计专业的，这是不可能的。要改变这个状况，我们需要从自己做起，用领导能够理解的语言与他们沟通，而不是选择逃避和抱怨。这样根本无法解决问题，只会让事情变得更糟。 如何让领导听懂会计知识？首先，你需要有针对性地了解领导的专业背景，是理工科还是文科。理工科的人注重逻辑性，说问题时要讲清楚123；而文科的人则更注重描述性，要把事情说清楚。每个领导的禀赋也不同，有的领导聪明且容易理解，你省了很多事；如果不是，则需要看看领导在哪些方面存在误区。我曾经的一个领导是一位农学博士，他对折旧的理解有误，认为钱已经支出了怎么还有提取折旧，这不是重复支出吗？其实这是不懂会计的权责发生制。银行存款的支出不等于会计上的支出，固定资产的支出需要分期慢慢从利润中列支，这是两个标准、两个思路。因此，我们要有针对性地与领导沟通，了解他们的盲点，并用简单通俗的话把会计知识讲明白，这样才能引起领导的共鸣，获得他们的支持。 会计科目可以翻译为生活中的俗语。例如，现金和银行存款统称为“钱”，应收账款和其他应收款可以理解为与销售产品直接或间接相关的欠款。固定资产可以说成买的设备，这样领导更容易理解。通过改造这些科目，将其转化为汇报素材，有助于领导更好地理解。 然而，有些领导仍然难以理解某些概念。这时，我们需要用通俗易懂的非会计语言来解释。比如，我向一位领导汇报时提到折旧问题时，他不明白，但当我用现金这个概念解释时，他就明白了。最后他会问我还剩下多少现金，账上有多少可支配的钱。因此，具备用通俗语言解释会计知识的能力非常重要。 2、简化复杂的业务活动 企业的业务活动可能很复杂，凭证一个月就数十本，但其中有许多是相似的。我们可以将这些业务进行归类总结，简化复杂的业务。看似简单，但实际上需要平时做功课。你需要对企业的业务有所了解，哪些是经常发生的费用，哪些是不经常发生的费用，每月的料工费支出会有多少，这个月多了少了是因为什么。你的产品都卖多少钱，我曾向一位领导汇报时说过，他说你说的对不对？我大概有一个框架轮廓，这一年我收入多少，支出多少，有哪些客户，能赚多少钱。这是一个粗略的轮廓，你说在这个合理范围我知道，如果太离谱了，我是能够感觉到的。因此，失去对业务本身的了解是多么没有意思，会计数字只是一些孤立的数字堆砌。 你需要能把公司的业务活动用简单的话来说明白。例如，你这个月收了多少钱，都是哪些产品创造的收入，哪些产品卖得多。支出可以分为料工费三大类：购买原材料花了多少钱，这个月的工资支出了多少，其中生产工人支出多少，管理人员支出多少，相关的管理费用财务费用花费了多少。这个月还剩了多少钱，有多少钱没有收回来，有多少材料款未付，现在公司还有多少可以支配的银行存款。用言简意赅的话语把钱是怎么来的又是怎么花的还结余多少说清楚，会计的事情也就说清楚了。 3、以现金流量为主的视角来阐述 当你主要以资产负债表和利润表为主，以现金流量表为辅来说明报表时，可能会离领导理解报表的真相越来越远。因为这涉及更多的会计基础知识，和会计人员沟通用会计术语没问题，但和领导用更多的会计语言，思路上就出现了方向性的偏差。要以现金流量表为主，其他两张表为辅的阐述模式。现金流量表是看你公司的造血功能、输血功能和未来产生新的造血能力。从这个视角更能说清企业的运作顾虑和风险所在。许多领导都会问你对未来公司的财务问题的看法在哪里，其实通过现金流量的分析可以知道企业的未来。通过现金流量可以看出企业创造价值和风险控制的问题。要分析企业现金流的流向，现金收入分几类，支出了多少、全年哪个月支出多哪个月支出少，有什么规律性的问题。企业的经营性现金流量各项收支相抵后的净额有多少，有缺口怎么办？能不能找人借到钱？经营上富裕的现金流是否能够用于扩大再生产和购买一些孳息性财产？输入的现金流肯定是不可靠的，不如自己肌体的造血更好。因此现金流量的经营、投资、筹资的匹配程度的好坏决定了企业是否健康。血液是至关重要的，是决定企业生死的大事。而资产负债表和利润表更多地涉及会计假设和会计原则，具有很强的专业性，是利用会计原理计算出来的。资产负债表是看你公司的整体问题的，看你这个人是不是整体平衡，是不是一个肩高一个肩低，腿脚是不是有毛病，还能不能够站得稳、蹲得下、坐得好。利润表是看你公司都卖什么东西，与人家有什么不同的地方。你的产品是薄利多销还是厚利少销？你是靠主营业务赚钱还是靠其他业务赚钱？你为了销售产品产生了多少销售费用管理费用？为销售产品产生了多少借款利息？是不是靠变卖家底过日子？这样突出现金流量表将三张报表有机地组合在一起看，就可从内到外立体地分析一个企业的情况了。